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Vom Leistungsträger zum Kostenträger

Wir können heute lesen, dass die Deutsche Post AG ihren Gewinn von drei Milliarden Euro auf fünf Milliarden in 2020 steigern will. Nochmal: Gewinn, Milliarden! Was für ein Geschäftsergebnis sind schon die drei Milliarden Gewinn. Da muss man doch einmal hinterfragen, wie Deutsche Post CEO Frank Appel dieses Ziel erreichen will.

Im Grunde ist die Lösung ganz einfach. Man spart bei den Dingen, die man eigentlich nicht braucht, oder von denen ein Unternehmen selber am wenigsten profitiert: Mitarbeiter und Qualität. Das ist kein Scherz und auch nicht sarkastisch gemeint. Es ist die grundsätzliche Annahme von Unternehmensleitungen in großen Konzernen.

In dem Konzern, in dem ich angestellt bin, stecken wir gerade mitten in der Phase des Ausbadens einer solchen Strategie. Im Jahre 2010 verkündete unser damaliger CEO großspurig, den Anteilseignern (Shareholder) bis zum Jahre 2015 ein Geschäftsergebnis hinzustellen, mit dem man einen Gewinn von 20 US-$ per Aktie erreichen wollte. Das sollte die Shareholder glücklich machen und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens unterstreichen. Erreichen wollte man das vor allem mit Kostensenkungen und wo man Kosten effektiv senken will, da muss man ans Personal ran. Im gleichen Jahr, als die „Agenda 2015“ verkündet wurde, stellte unser Unternehmen die Verkündung von weltweiten Mitarbeiterzahlen ein. Ein Schelm, der …

Was mit dieser Agenda einher ging war die indirekte aber klare Mitteilung an die Mitarbeiter, man könne froh sein, für das Unternehmen zu arbeiten. Wer keinen Aufhebungsvertrag oder ein Angebot zur Frühpensionierung bekam, sollte sich glücklich und anerkannt schätzen. So konnte man auf andere Motivationen verzichten und weiter Geld sparen, indem man Zusatzleistungen und Boni kürzte. Der Mitarbeiter wurde im internen Sprech zur „Ressource“, zum „Kostenträger“. Die Mannschaft, die man vor Jahren noch stolz präsentiert hatte, die Leistungsträger der Innovation, wurden reduziert auf das, was sie nun für das Unternehmen waren. Das Band zwischen Führungsmannschaft und Ausführungsorganen wurde stückweise zerschnitten – mit den unvermeidbaren Folgen für Identifikation mit dem Unternehmen und Loyalität.

Gleichzeitig jonglierte die neue Geschäftsführung, nachdem sich o.g. CEO in den wohlbezahlten Ruhestand verabschiedet hatte, mit den Geschäftsbereichen herum. Es wurde solange zugekauft und verkauft und umorganisiert, bis auch der engagierteste Mitarbeiter den Überblick verloren haben musste. Alles zugunsten der Profitabilität, die leider kontinuierlich den Erwartungen hinterher hinkte. Dem Mitarbeiter wurden diese Entwicklungen mit Strategien verkauft, die knapp unterhalb der obersten Führungsebene bald niemand mehr verstand, geschweige denn umsetzen konnte. Ein Professor meiner FH pflegte zu sagen, Das geht dann nach dem Motto: ‚Ich höre Sie gut, aber ich verstehe kein Wort.‘ Dass am Ende der einzelne Mitarbeiter nicht mehr weiss, was genau er heute eigentlich noch wie verkaufen soll, wie er konkreten Fragen des Kunden begegnen soll, verwundert kaum.

Die Folgen dieses „Strategie“kurses sind klar: Mitarbeiter und Kunden sind verunsichert. Ein verunsicherter Kunde aber ist für jedes Unternehmen ein Problem. So haben am Ende alle Einsparungen dazu geführt, dass die innere Stärke des Unternehmens durch Vertrauen und Zusammenhalt verloren ging. Verunsicherte Mitarbeiter verbringen mehr Zeit mit Sorgen über ihre Zukunft als ihrer eigentlichen Arbeit. Daraus ergeben sich in zunehmendem Maße Krankenstände, die das Unternehmen wieder Geld und Produktivität kosten.

Ein Unternehmen, dass zugunsten abstrakter Anteilseigner, die ihre Anteile kaufen und ggf. verkaufen wie einen gebrauchten Toaster, vergisst, dass seine Mitarbeiter Leib und Seele des Unternehmens sind, mag zwar seinen Profit mehren, aber er tötet das Unternehmen von innen. Wer seine Mitarbeiter nicht pflegt, beraubt sich seines wichtigsten Erfolgsfaktors. Eine solche Strategie kann immer nur mittelfristig Erfolg haben. Langfristig schwächt sie das Unternehmen im Markt. Dafür gibt es aktuelle Beispiele, die sich Frank Appel anschauen sollte.

Am Ende muss man sich ehrlich fragen, warum die meisten mittelständischen Unternehmen, die viel Wert auf eine gute und funktionierende Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung setzen, einen so hohen Identifikationsgrad und eine solche Produktivität haben. Und warum ignorieren die Konzerne die funktionierenden Konzepte so nachhaltig? Das muss mir mal jemand erklären.

Featured image: 123RF Stockfoto

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